Als projectmanager wil je graag vooruitkijken. Je wilt weten waar je op uit gaat komen, zodat je tijdig kan bijsturen. In deze blog gaan we in op twee handige KPI’s: prognose planningsverschil en prognose begrotingsverschil. Je kunt deze blog ook beluisteren op Spotify of Apple Podcasts.
Prognose planningsverschil
Deze KPI berekent het verschil tussen de nog benodigde uren om het project af te krijgen enerzijds en de toekomstige uren die in de planning staan anderzijds.
Er zijn drie mogelijke uitkomsten:
- gelijk aan 0: in de planning staan precies voldoende uren om het project af te ronden.
- groter dan 0: er moeten uren bij gepland worden om het project af te krijgen.
- kleiner dan 0: er kunnen uren uit de planning verwijderd worden, ze zijn niet nodig.
De waarde van de derde berekening (kleine dan 0) wordt vaak onderschat. Vaak vinden we het wel best als er te veel uren zijn gereserveerd. Maar als je een dienstverlener bent, dan is tijd nog steeds geld en je wilt niet dat uren zomaar verdwijnen. Medewerkers die niet langer nodig zijn op een project wil je graag zo snel mogelijk weer op andere projecten inzetten. Daar moet je vanuit het management op sturen, want anders blijven de medewerkers maar poetsen aan het eindresultaat, ook als het project eigenlijk al lang af is.
Prognose begrotingsverschil
Deze KPI berekent het verschil tussen de begrote uren enerzijds en het verwachte resultaat anderzijds. Er zijn drie mogelijke uitkomsten:
- gelijk aan 0: je gaat precies op budget eindigen
- groter dan 0: goed werk, je houdt naar verwachting uren over
- kleiner dan 0: je gaat naar verwachting over het budget heen
Als je naar verwachting positief gaat eindigen, dan heb je wat ruimte voor eventuele tegenvallers later in de project planning. Als je negatief gaat eindigen dan heb je tijdig informatie om bijvoorbeeld een gesprek aan te gaan met je klant om de verwachtingen bij te stellen of iets te wijzigen aan de inzet van medewerkers.
Uitgangspunten berekeningen
Het is belangrijk dat de voortgang van het projecten en de onderliggende onderdelen structureel gemeten worden. Er moet echt een ritme zijn en je moet er op kunnen vertrouwen dat de gerapporteerde voortgang een actueel beeld geeft. De KPI’s worden er immers op gebaseerd en met verouderde voortgang informatie neem je snel de verkeerde beslissingen.
Om de KPI’s te kunnen maken moet je weten hoeveel uren er in het verleden zijn besteed. Dit kunnen we baseren op de urenstaten van de medewerkers. Zijn deze urenstaten niet voorhanden, dan nemen we gewoon de uren die voor die medewerker in de planning stonden. Bij afwezigheid van de werkelijke uren is dat de beste benadering die we kunnen kiezen.
Om de KPI prognose planningsverschil te kunnen berekenen moeten we weten welke uren er nog vanaf vandaag (de toekomst) in de planning staan. Het is dus van belang dat je de activiteiten van het project wel volledig opneemt in de resource planning, anders kunnen we de berekening niet maken.
Cijfervoorbeeld
Tot slot gaan we het concreet maken met een cijfervoorbeeld. We gaan uit van de volgende situatie:
- Een project met één activiteit
- In week 2 op dinsdag maken we de balans op
- De begrote uren voor deze activiteit zijn 80 uur
- Er wordt één medewerker fulltime gepland voor 2 weken
- In week 1 heeft deze medewerker met een urenstaat werkelijke uren ingediend
- In week 2 op maandag wordt een voortgang van 30% gerapporteerd
Schematisch ziet dit er als volgt uit:
We zien in het schema alle dimensies: de geplande uren, de werkelijke uren en de gerapporteerde voortgang. We zien ook dat er op de dag van rapportage, de dinsdag in week 2, dat er voor die week nog geen urenstaten met werkelijke uren beschikbaar zijn. Dat is logisch. Vandaar dat we voor de uren in het verleden, de geplande dagen op maandag en dinsdag (blauw gearceerd) ook als het ‘verleden’ meenemen.
Op basis van deze gegevens kunnen de volgende berekeningen worden gemaakt:
De berekening van de KPI prognose planningsverschil laat nu zien dat we te weinig uren in de toekomstige planning hebben staan om het project af te ronden. Er moeten dus nog 32 uur worden gepland. De berekening KPI prognose begrotingsverschil laat zien dat we een negatief resultaat kunnen verwachten van 24 uur.